Líderes focam muito em mudar políticas mas não tanto em mudar mentes

Não muito tempo atrás, perguntei a cem CEOs, que participavam de uma conferência, quantos deles estavam atualmente envolvidos em uma transformação significativa nos negócios. Quase todos levantaram as mãos, o que não foi uma surpresa. Segundo um estudo do BCG, 85% das empresas realizaram algum tipo de transformação durante a última década. A mesma pesquisa descobriu que quase 75% dessas mudanças não melhoraram o desempenho nos negócios, a curto e a longo prazo. Então, por que a mudança é tão difícil de realizar?

 

Dentre as muitas explicações possíveis, uma que recebe pouca atenção pode ser a mais básica: o medo e a insegurança invisíveis que nos mantêm presos a certos comportamentos, mesmo quando racionalmente sabemos que eles não nos ajudam em nada. Some a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança. No entanto, a maioria das organizações está mais preocupada com a estratégia e a execução do que com o que as pessoas sentem e pensam, quando são convidadas a adotar algum tipo de mudança. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.

 

O que a maioria das organizações normalmente desconsidera é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – que precisa acontecer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir, cognitivamente, na forma de crenças fixas, suposições profundamente arraigadas e pontos cegos, e emocionalmente, na forma do medo e da insegurança que a mudança gera.

 

O resultado é que transformar um negócio também depende da transformação de indivíduos, começando pelos cargos mais altos de líderes e influenciadores. Poucos deles, em nossa experiência, passaram tempo suficiente observando e compreendendo suas próprias motivações, questionando suas suposições, ou indo além de suas próprias zonas de conforto intelectuais e emocionais. O resultado é algo que os psicólogos Lisa Lahey e Robert Keagan chamaram de “imunidade à mudança”.

 

Os líderes também têm um grande impacto na mentalidade coletiva, ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira de pensar e sentir, tornam-se mais capazes de modelar novos comportamentos e de se comunicar com os outros de maneira mais autêntica e persuasiva. Mesmo os funcionários altamente resistentes à mudança, tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se adequar, em vez de se destacar.

 

Finalmente, a transformação pessoal exige coragem para desafiar a atual zona de conforto e tolerar esse desconforto sem ter uma reação exagerada. Uma das ferramentas mais eficazes que descobrimos é uma série de perguntas provocativas, que pedimos aos líderes e às suas equipes que fizessem entre eles:

 

“O que não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada pelos meus medos?”

A grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também exige trazer à tona e discutir, continuamente, os motivos invisíveis pelos quais pessoas e culturas sempre resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.

 

 

Tony Schwartz – Presidente e CEO do The Energy Project.

Fonte: Havard Business Review Brasil- Editada